熊猫能有如今的规模，只靠所谓的产品研发是没用的，在信息时代，酒香也怕巷子深，你把店开在黑帮的控制范围，谁会闲的没事挑战暴力街区？
所以选址也很重要，而这同样是杨橙觉得双方合作有可行性的重要因素之一，熊猫餐厅的选址，恰好是快销红酒所需要的消费群体。
当然这也是有进化过程的，不是一蹴而就，最开始熊猫的选址标准以人流密集的商业中心为主，目的是尽快的建立品类品牌认知度。
熊猫快餐的第一家连锁店就是选址在加州一家商场内，在第一阶段的选址中，门店选址策略集中在购物中心、大学校园、主题乐园、机场这些区域。
这些选址的共通点就是本身具备较大的人流量，只要身处其中，就能捕获稳定的客流。
来到这些门店的消费者，往往并不是被产品或者品牌吸引，或者反过来说，不会被产品和品牌所左右。
他们消费的原因很简单：我们现在想吃饭了，你就正好出现在我眼前。
这对于熊猫快餐这种中餐新品牌在一开始尤为重要，在早期大众不熟悉中餐产品，不知道熊猫这个品牌的时期，成政昌很敏锐的利用商场的稳定人流，完成了早期教育市场，建立品牌认知的任务。
通过成功打入学生市场，俘获机场往来旅客的胃，成为购物中心的选择，非常成功地把中餐这个概念导入到美国市场，为之后全面扩张，成为主流认知品牌下一个坚实基础。
当知名度扩张出去之后，成政昌才开始把目光转向街边店，尝试多方位发展。
在2000年前后，当公司年营收突破2亿美元大关之后，成政昌才有余力经营自己的街边店面，真正做到把餐厅开到你家门口。
这一方面也是因为商场的人口红利逐渐消失，一些传统的百货商店逐渐失去往日的光辉，使得餐饮门店受到巨大冲击。
事后也证明成政昌的先见之明，幸好熊猫快餐及时拓展新的道路，不然有可能会被商场牵连拖累。
同样以商场为主要选址的一家果汁品牌jamba，便在2015年决定关闭纽约和芝加哥22家商场的门店，原因在于连续几年的亏损经营。
类似的还有好几家以商场为主要客流来源的餐饮品牌，最后都走向了破产的边缘，甚至已经破产，唯独熊猫坚持了下来，而且还取得了成功。
随着熊猫快餐把新店从商场开到街边，门店面积从80平米到400平米甚至更大，单店年营收也从之前区区50万美元逐步到150万美元以上。
可以说，只有当熊猫快餐成功地在街边店站稳脚跟的那一刻，才获得了一张真正成为餐饮巨头的入场券，否则永远。
熊猫快餐完成了布局和搭建基础结构之后，开始了全面扩张的阶段。
在之前，熊猫已经把门店从西部沿着中部，一路开到东部沿海，在各大州建立根据地。
而在全面扩张的阶段，主要的开店策略就是围绕根据地，将根据地所在的这个城市快速渗透。
就像古代攻城略池一样，占据一个重要城市，顺便打下其附带的县城，一步一步的将版图扩张到全国。
据说在十年前，熊猫快餐的开店速度达到历史新高，平均每周开出3家新店。
而同期同样在疯狂扩张的汉堡王，每周也只是以一家新店的扩张速度进行。
随着熊猫快餐的快速扩张和密集开店，他们的竞争对手也从其他亚洲快餐，变成了m记、k记这类的巨头，这也证明熊猫已经成功跻身快餐领域第一梯队的行列。
而现在，该到了另一个转变的时候了，就是在用餐的同时，加入饮料这个元素，丰富其产品线。
餐厅搭配红酒本来也不是什么新鲜事，但问题在于，如何把快餐品牌和红酒这个本应该在高雅环境慢慢品味的饮料结合起来。
当然，这个问题需要成家夫妇这种专业人士来思考，杨橙只负责提供一个方向。
不过他还是很尽责的讲述了快销红酒行业的前景，如今在美国，葡萄酒比啤酒畅销是事实，新一代消费者似乎更喜欢葡萄酒而不是啤酒，而熊猫的主流消费者恰恰是年轻人。
杨橙提出，他可以特别做出一款小瓶红酒，专门用于快餐厅的搭配销售，就像是啤酒一样，可以一次性喝完，而不用担心喝不完坏掉的问题。
而小瓶红酒也可以降低生产成本，同时售价也会降低，降到大部分人都能承受的地步，这就很有吸引力了，用比啤酒贵不了多少的价钱喝红酒，想必有很多人愿意多掏这一点点钱。
该说的都说了，剩下的就是成家夫妇的问题了，觉得有前景就合作，反之也无所谓，杨橙也就是试一试，毕竟他的酒业集团还没注册呢。
“我刚刚从南美回来，接下来也许会在智利收购一批酒庄，你们也知道，作为新世界红酒的主要产区，智利有着很多优势，无论是产量还是质量，都足以保证葡萄酒的供应。”杨橙最后说道。
“我回去让团队做一份可行性调研，之后我们再谈？”成政昌如此说道。
再看看江佩琪似乎没什么意见，杨橙耸了耸肩，“当然可以，等你们的好消息~”
杨森忽然问道，“熊猫快餐还在你们夫妇手里？”
成政昌不明所以，点了点头，“大部分股份都在我俩手中，一小部分给了孩子们，还有两个当年扩张的时候，遇到阻力，没办法分了一点出去。”
杨