其次，做别人不做的事。拿我和大家交流这事来说，这不是总经理做的事。做价值观的工作，做员工培训的工作，这些事都是董事长或创办人应该做的，总经理做得相对较少。
再有就是算那些算不清的账。什么叫算不清的账？一件事情，你做或不做，对经理来说这笔账是算得清的，比如一共花了几千万，有没有回报。谁能告诉我盖教堂的回报是多少？谁也说不清。但如果没有教堂，这个组织、这个系统还能成立吗？不能。所以，只要能承受住，我们就要做这件事情。
有三个因素导致你的账算不清楚：第一，时间；第二，跟谁做；第三，在哪儿做。时间、地点、人物会使你的价值观发生变化，你对同样一件事情的判断就会不一样。董事长要算的是什么？就是在准确的时间，把要做的事情跟合适的人联系起来。比如，我们说要学习万科，那就把万通和万科捆在一起，我即使成不了万科，也是一家比较好的企业。所以，我们说“学先进、傍大款、走正道”，学了先进，我就是次先进。取法乎上，仅得乎中，虽不能至，心向往之。我就做次先进，永远做次先进，万一先进倒下了，我就变成先进了。这就是董事长要决定的事，你要告诉大家学先进，也就是说，首先要傍着好人。因为我们和泰达在一起，和万科在一起，所以万通就涨价了。如果我们选了一个坏股东进来，这个股东出事了、坐牢了，那万通也就垮了。我曾经接触过一家企业，它在国美出事前接受了黄光裕的一笔个人投资，因此后来它遇到了一点儿小困难。所以，作为董事长，你要选择什么钱和你发生关系，这就相当于选择哪个“大哥”，你至少得找个蔡锷，才能千古流芳。
要用职业经理人，不用职业经理人文化
我们在纽约做中国中心，“9·11”事件之后的第二年我们就开始做，做了六年才签下合约，那就是靠时间。我们开始做这个项目的时候，汇率是八点几，现在是六点几，等到我们交付使用的时候或者投资高峰的时候，可能更低了，光是因为汇率，我们就少赚了好几亿的钱。
所以，董事长要做的事情就是科学治理，要让董事会像董事会，董事长像董事长，经理人像经理人。同时，要按照市场的标准来做公司，而不是按照领导的标准，也不是按照“大哥”的标准，更不是按照简单的东一嘴西一嘴的标准。市场的标准很清楚，就是价值观清楚，治理结构清楚，产品好，服务好，才会有溢价，就这么简单。有一度我常说，我们把过去老奶奶讲的话都记起来了，就是科学治理了。第一，别骗人，要做好人；第二，别做太冒险的事，有多大能耐做多大事；第三，要对弟弟妹妹好，对周围的人好。仔细想想，道理就是这么简单，只不过教授把它用另一套语言阐述了出来。实际上，所谓科学治理，就是做好人，做好公司，而不是做一般的公司。在我刚才讲的第二个阶段-公司年代，就是做一般的公司。到了科学治理阶段，就要做好公司，仅仅是在“公司”前面加了一个“好”字，你的公司在组织上就要发生很大的变化。比如，做一般的公司可以没有董秘，但做好公司必须有一个董秘。虽然做好公司的成本很大，但它是有溢价的。
总之，企业在发展过程中要想突破增长极限，最重要的一件事就是：随着社会制度和外部环境的变化，我们要不断地反省公司的组织是不是要发生变革，过大了是不是要把它拆小，太小了是不是要把它捏起来。
企业发展到了一定的时候，科学治理也会出现问题。拿万通来说，问题就在于缺乏创新的动力。大家都是对程序负责，这就造成公司出现了柳传志批评的只有经理人而没有主人的情况。马云他们始终在讲要用职业经理人，不用职业经理人文化。职业经理人只对流程负责，对结果不负责，而且总是在夸大自己的能力，为下一次跳槽做准备，这就是职业经理人文化。
为了解决这个问题，我们建立了基金，建立了创新的机构，同时又用自由的小公司-私人公司的方式来做一些创新的活动，比如我们提出“立体城市”的概念。我们用这样的方式来激发企业创新的活力。否则，你的组织就会变得很沉闷，没有活力。总之，组织变革不是一件有截止日期的事情，而是一件不停变化的事情。
所以，在科学治理阶段，民营企业家要明确治理重点，分清管理职能，挖掘溢价因素，给企业留下三套法宝，并做好自己该做的三件事。
让公司的组织结构特种部队化
关于组织的变革，还有一个问题没有说清楚，就是组织在未来到底会如何变化。
我发现一个规律，二战以后，世界上很多大公司的ceo都来自军队，出身军队的ceo比出身哈佛的多。《财富》杂志曾经刊登过一组文章，专门介绍未来美国的公司的ceo都是一些什么样的人。其中重点介绍的都是在伊拉克、阿富汗打过仗的军人，以及他们在军队里锻炼出了怎样的领导力。所以，从组织变革的角度来说，企业的很多变革其实是和军队的变革有相似之处的。那么，我们就来看看，世界上的军事变革究竟走了一些什么样的道路，有没有企业可以借鉴的东西。
“9·11”事件之后，全世界的军事组织有一个很重要的变化，就是要对付“基地”组织。怎么对付呢？就是利