所以，我们学习万科好榜样，学了这么多年以后，我也越来越闲了。闲的奥秘全在于你敢不敢让制度成为公司的偶像，也就是说，你在后面鼓捣这些制度，鼓捣好了以后，你就认真坚持。如果你不建立有效的制度，那你就不能让你的所有资源都朝着一个方向有效地发挥作用。如果你不能把所有的资源聚集起来，有效地发挥它们的作用，那你的战略目标就实现不了。如果我用的是熟人制度，那公司还能不能找到最好的人？不能。我要做美国模式，我要成为张艺谋，那我的创意、摄影、服装、道具都应该是一流的，我的熟人圈子里哪儿能正好有这些一流的人呢？所以，我们不搞熟人制度，搞生人制度，我需要什么样的人，就让猎头公司帮我到市场上找。我现在基本上每周都会见一个我想要的人，用不用再说，反正先见着，不谈成，猎头公司是不要钱的。就像招标一样，我会跟猎头公司说我最近要找一个什么样的人，然后猎头公司就去找，找来了我就谈。这样，我对市场上这些优秀的人都有印象，比如做财务的、做营销的、做工程的，他们开价最高开到多少，我也很清楚。这样，我就能保证我找到的这个人是最好的，而且这个人跟我没关系，我是通过猎头公司找的，我不签保荐协议。如此，才能成为像张艺谋一样的人。否则，我去熟人圈子里找，哪儿能这么容易找到呢？所以，制度的力量就体现在这儿了。
你应该永远盯住那些重要的事，而不是紧急的事
面对客户的投诉，作为老板，你有两个选择。一个是你马上去跟客户见面，然后召开紧急会议。这叫什么？这叫处理紧急的事。等你把这起投诉处理完，过两天又来了一起投诉，你又得去处理。还有一个选择是你让该负责这件事的人去面对，而你去玩。你可以到万科去学习，到中海去学习，看看人家是怎么处理客户投诉的。回来以后你研究出一个办法，建立一套制度，用制度来处分直接面对客户的人，这样你就可以去玩了。这样做几年以后，你会发现，公司的资源越来越朝一个方向集中，而且即使你不在，员工们也会按规则去做。
领导要做重要的事，而不要做紧急的事。大家要记住一点：如果你想当一个成功的领导，那你应该永远盯住那些重要的事，而不是紧急的事。王石的精力可能20放在万科上，30放在这个行业上，剩下的50都放在关心社会和中国工商业界的发展上，以及他的个人兴趣上。他也会到处坐飞机，但他坐飞机的目的跟其他老板不一样；他也会接一些电话，发一些短信，但内容跟别人不一样。作为董事长，如果你连一个项目的门窗规划图都要看，那你当然忙。我是不看这些东西的。不看的原因是什么？我不是这方面最有决策能力、最有判断能力的人，我为什么要看呢？很简单，我建立一个项目规划的投票机制，找五个人，比如一个是站在客户立场上的，一个是站在规划的专业立场上的，还有站在投资立场上的，等等。还有一个人是只拉闸不踩油门的，任何事他只能说不，不能说是，这就是总经理。然后，所有的规划，我都让他们去投票，但每个人的权重不一样。这样，我要冒的风险就是这五个人全选错了，权重也设计错了。如果我选的人是对的，设计的权重也是合理的，那么，即使我不看规划图，也不会差到哪儿去，那我何必看呢？所以，善于用制度来管人、治事，说白了，就是向不劳而获的方向前进，这是做领导的最高境界。我们过去讲所谓神一样的领导，就是靠制度和我后面要讲的价值观来领导，而不是靠人来领导。人来领导永远是辛苦的，一对一，越对越辛苦。我们要做一对多的领导，一对多，这就叫制度。制度管所有的人，文化管无限多的人。文化管的是最泛的，但文化是软约束；制度管人虽然是有边界的，但它是硬约束。
所以，作为董事长，我现在就做三件事。第一件事是看别人看不见的地方，这件事涉及的实际上就是我前面讲的决胜未来的第一种力量-战略的力量。我天天在外面跑，就是研究战略，研究未来。比如十年以后，有多少人上网？再比如，吃麦当劳的一代长大后是不是都变成“超级女声”这种状态了？如果是，那我今天要做的一件重要的事是什么？就是训练我的人都按照“超级女声”的思维方式来玩。这样，十年以后我就不会落后。我再举个例子，比如做广告公司，大家看见的都是电视台的代理、路牌广告等，有一家公司-聚众传媒看见了电梯间里的屏幕，结果就发财了。这就叫看别人看不见的地方。
第二件事是算别人算不清的账。什么意思呢？有些账是很难算清楚的。比如做好人经常吃亏，这只是针对一段时间来说的，如果你一辈子做好人，肯定是不会吃亏的。你是只跟有钱人合作，他给你钱，你就跟他合作，还是他有钱你也不跟他合作，你要跟又有钱又是好人的人合作，结果是不一样的。另外，一个项目，同样是一个亿投下去，是放在北京做，还是放在河南做，结果也不一样。算得清的账由财务人员来算，比如这个项目的预算是多少，我是不算的。因为财务人员肯定比我算得清楚，如果他们还不如我算得清楚，那还要他们干吗？但那些算不清的账由我来算，比如合作伙伴找谁，是美国人、英国人还是香港人，这我来算。
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